谈谈电力行业深化项目成本控制策略

3 加强过程控制、修正经营偏差项目上要求各部门、专业根据项目经营管理规划,结合各项成本目标,实施职能过程管理和控制。如各专业的切块管理;经营部门的对外结算、分包签证和分包结算管理;物资部门的集中采购、限额领用、单项物资量控和价高、量大的材料专项管理;人力资源部门的定岗定员、协议用工、工资总额的管理;财务部门的过程核算、经济分析、各单项成本异常跟踪管理等,项目部都定期对管理过程进行盘点、分析、总结。并及时对出现的偏差进行纠正。如在机械、周转材料、架业等费用上,项目上通过对以前施工项目运作方式的经验总结,认为部分结算标准不符合目前市场经济形式,如项目周转材料使用和架子工考勤失控等问题,可提出架业采取总价包干的管理新思路,实施承包单位在保障项目进度、质量、安全的前提下实行总价包干办法,把需要项目承担的人、材、机使用效率、材料丢失损失、人员空头等风险转移或规避。细化材料的量控管理,建立专项奖励基金实行经济激励。把价高量大的物资材料和废旧材料及包装物的二次利用融入到材料量控管理中,如把物资材料建立专项台帐,结合单项工程进行量控管理;对废旧材料及包装物实行出入库流程管理和二次利用筹划;把加工制作的边角料拼接加工成加强筋、加强板;把废旧材料用作现场可以利用的部位等。对开工的单位工程或单项工程进行成本全程监控:单位或单项工程开工前首先必须完成施工图预算编制,并按经营部门审核的施工图预算量控制材料预算;施工过程有物资部门配合专业跟踪主要材料消耗情况,发现偏差及时分析偏差原因,并及时纠正偏差;单位或单项工程完工后及时进行成本分析,分析采取“三量三价”对比分析方式进行,三价指合同价、预算价、实际价,三量指合同清单量、施工图预算量、实际消耗量,通过分析找出该项工程盈亏的成本元素,积累数据和经验,为能有效的控制下一个工程成本提供准确、可行的指标。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6]  下一页